Société à mission et entreprise libérée : réponse à Philippe Schleiter
Raison d’être et IA : réflexions suite au débat entre Laurent Alexandre et Jacques Attali - Article publié sur le blog de Sociétal
À quoi sert la raison d'être ? L'itinéraire 3-COM depuis 2 ans
Pourquoi nous ne croyons pas à la co-construction - Article publié sur le blog de Sociétal
Interview - Portrait de notre fondateur
Pour une taxation des titres inversement proportionnelle à leur durée de détention - Article publié sur le blog de Sociétal
Retour d’expérience : Formalisation de la raison d’être et de l’identité de la marque Le Petit Pousse
Besoin d’écoute, haine de la Com’
Gestion Covid-19 Premières observations et meilleures pratiques (CAC 40)
Parution de l'enquête sur l'identité des groupes du CAC 40
Quelle est la raison d'être de Bruno Le Maire ?
Février 2022
Dans un article publié récemment et que nous avons partagé ici1, Philippe Schleiter, consultant RH et fondateur de Delta Lead passe au crible six “modes managériales”, parmi “les plus populaires et les plus convenues”. Nous comprenons tout à fait la volonté de l’auteur de revenir de façon critique sur ces sujets, tant il y a d’effets de mode et de « doxas » managériales parfois ridicules.
Cependant, après lecture de cet article, ainsi que celle plus conséquente de la lettre de Delta Lead, qui inclut de très intéressants témoignages (y compris de nos anciens invités Purpose Info comme Frédéric Fréry ou Philippe Silberzahn) qui avait servi de base à ce travail, nous avons décidé de lui répondre au moins sur les deux premiers points, qui nous semblent constituer bien plus que des “modes”. Nous pensons ainsi pouvoir contribuer à corriger ce qui nous semble trop souvent être des raccourcis ou des erreurs d’interprétations.
1. L’entreprise à mission (sic, il s’agit de la qualité de “société à mission” bien entendu dont il est question)
Convaincus qu’il y a derrière ces changements législatifs une opportunité réelle d’engager un travail sérieux et utile sur le sujet de l’identité, nous avons développé toute une méthodologie rigoureuse qui permet d’accompagner les entreprises désireuses de formaliser leur raison d’être. Pour les plus volontaires, il y a l’étape suivante, celle de l’inscription de la mission dans les statuts, ainsi que des objectifs associés, qui seront audités tous les deux à trois ans par un organisme tiers indépendant.
Cette loi est apparue d’emblée comme novatrice, notamment grâce à son caractère incitatif et non contraignant, au pays de la réglementation et de la bureaucratie tatillonne. Ainsi, l’article 1835 du code civil stipule-t-il désormais : “Les statuts peuvent préciser une raison d'être...” et l’article L210-10 du code de commerce indique : “Une société peut faire publiquement état de la qualité de société à mission”.
Sur le fond L’enjeu n’est pas la “rédemption”, mais une invitation à revisiter ses fondamentaux. Non pas pour être une entreprise plus vertueuse mais une entreprise cohérente. Sur le périmètre visé, et observé, l’article semble être rédigé avec un prisme réducteur puisqu’il ne prend pour exemple que les grandes entreprises (nous y reviendrons)... alors que la loi vise l’ensemble de l’économie française A titre d’illustration, Danone est le seul groupe du CAC 40 à avoir emprunté cette voie, qui est plutôt jusqu’à présent l’apanage des TPE / PME...
Si l’on s’arrête un instant sur le cas de Danone, qui est malheureusement le seul exemple cité (!), comment adhérer à la version présentée (la “mauvaise conscience”) ? Depuis 40 ans et le fameux discours d’Antoine Riboud, la marque est sensible aux problématiques d’une entreprise responsable. Elle n’a pas attendu la loi Pacte pour formaliser dès 2005 une raison d’être (“apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre”) et à prendre des actes forts lors de la Présidence de Franck Riboud, comme se séparer de ses activités dans l’alcool. D’aucuns argueront que l’épisode de l’éviction d’Emmanuel Faber sonne le glas de la société à mission... Làs, cet argument ne tient pas vu les efforts de la nouvelle direction à poursuivre la voie ouverte par la famille Riboud. Ceux qui s’intéressent à ce sujet peuvent lire les bons articles publiés à l’époque (comme celui de Thierry Legrand2), ainsi que celui remarquable de Sylvie Bommel dans Vanity Fair plus récemment3 ou celui d’Alexandre Rambaud4.
Il y a pourtant une critique qui sonne juste et que nous avions déjà dénoncée il y a un an5, beaucoup d’entreprises ont déterminé que leur raison d’être (ou leur mission, étant donné que ces termes sont devenus quasiment synonymes quand pour nous ils sont clairement distincts) était... de “sauver la planète”. Il est judicieux qu’une raison d’être soit ambitieuse, et permette de se projeter. Pas forcément de la même façon qu’une vision bien sûr, mais au moins qu’elle interroge les finalités de l’existence de l’entreprise. On retrouve d’ailleurs le « Purpose » dès la deuxième ligne du mythique article de James Collins et Jerry Porras dans la HBR de 1996 (Building your Company’s Vision). Les auteurs expliquent que le « core Purpose », la raison d’être est la raison pour laquelle une entreprise existe, en donnant quelques exemples intemporels comme Walt Disney (rendre les gens heureux) ou Merck (Préserver et améliorer l’existence humaine). On peut penser, comme l’a exposé le philosophe André Comte-Sponville dans Purpose Info (Episode 9) que la finalité de l’entreprise, c’est celle de son actionnaire... Mais cela ne l’empêche pas d’avoir un “pourquoi”, qu’il faut aller chercher par une étude quasi ethnographique, auprès des différentes directions. Ce travail est malheureusement très rarement effectué. La plupart du temps, on a la voie de la RSE (qui devient celle des commissaires au compte) et qui consiste en une “matrice de matérialité” qui s’attache à répondre aux problématiques des ODD en corrélant les priorités de l’entreprise et celles de ses parties prenantes. C’est un exercice utile que nous ne négligeons pas dans nos missions. Mais est-il suffisant ? Et surtout doit-il venir en amont du questionnement sur l’identité ? Il ajoute beaucoup de complexité, parfois des contraintes et fait fi du travail sur la vision et sur les valeurs, qui sont au cœur de l’identité profonde de l’entreprise.
D’autre part, “L’entreprise à mission est une entreprise qui doute de sa légitimité naturelle” selon Philippe Schleiter. Justement non puisque l’entreprise à mission, si elle a travaillé avec authenticité, va puiser dans son acte de naissance et sa vie sa légitimité. Ainsi avons nous recueilli le témoignage d’un agent immobilier qui ne cache pas s’être reconverti dans cette activité pour des raisons lucratives et pour valoriser son talent : la rencontre. Il a lancé cette activité par intérêt financier, par compétence et par goût des autres. Explorer sa raison d’être, en faire une condition d’appartenance à son organisation, est pour lui une garantie de pérennisation. Il ne vise pas à laver plus blanc que blanc, pourquoi pas d’ailleurs, mais créer de la richessse sous toutes ses formes.
L’article semble confondre RSE, voire mécénat, avec raison d’être. Les sociétés que nous accompagnons, ne nous ont que peu évoqué l’envie de changer le monde, de “faire [leur] des causes eschatologiques”. Pour elles, la mission est essentiellement tournée vers les parties prenantes internes et externes. Certes, cela n’empêche pas d’intégrer une réflexion sur leur externalités négatives et comment les réduire. Mais c’est le prolongement d’une réflexion authentique, qui commence par une réelle introspection sur son identité profonde.
2. L’entreprise libérée
Pour illustrer sa défiance vis à vis de l’entreprise libérée, Philippe Schleiter se base sur le titre d’un article de Gary Hamel publié en 2011 dans la Harvard Business Review (« First, let’s fire all the managers »6), pour faire croire à tort que l’idée de l’entreprise libérée est de se passer de tous les managers. Non seulement cette lecture de l’article est fausse, mais le concept d’entreprise libérée est beaucoup plus ancien. Il a émergé en France sous l’influence de l’ouvrage d’Isaac Getz et Brian M. Carney en 2009, mais il est beaucoup plus ancien aux Etats-Unis, ou l’on peut facilement remonter au moins à Douglas MacGregor (la dimension humaine de l’entreprise7), voire à des disciples comme Bill Gore8, créateur du gore-tex, ou plus récemment Robert Townsend, ancien DG d’Avis et auteur de “Au delà du Management”... Ces précurseurs ont établi qu’il était possible d’obtenir d’excellents résultats tout en responsabilisant les individus, en leur accordant une confiance que les organisations classiques refusent en général, préférant se protéger derrière une bureaucratie de normes. En France, le “leader libérateur” par excellence est Jean-François Zobrist, ancien patron de Favi qui a réussi l’exercice de libération dans son entreprise tout en obtenant des résultats financiers absolument remarquables. Il n’a donc jamais été question de “virer” tous les managers et croire que la technique permettrait de se passer de managers intermédiaires et de proximité n’avait rien à voir avec l’ambition philosophique derrière l’entreprise libérée, ni d’ailleurs dans aucun des exemples réussis, dans lesquels il y a parfois plus de managers qu’auparavant, étant donné que l’entreprise est re-découpée en petits groupes autonomes qui se choisissent un leader.
Autre incompréhension de notre part, Philippe Schleiter tente de faire croire qu’il y a eu un “déclin des managers” issu de cette “mode” de l’entreprise libérée. S’il y a eu quelques expériences malheureuses en effet, on est loin de l’effet de mode et la plupart des grandes organisations n’ont jamais tenté d’expérimentation en la matière. Associer ce “déclin” imaginaire à un “essor sans précédent de normes et de reportings toujours plus rigides” et on sombre dans la fiction. Ce sont justement les entreprises qui font le moins confiance à leurs salariés qui ajoutent du reporting et de la bureaucratie, avec de multiples niveaux hiérarchiques... A rebours, les entreprises dites “libérées” comme Favi se contentent du strict minimum légal (qui est déjà largement assez bureaucratique en soi dans des pays comme la France) et laissent un pouvoir de décision et une autonomie sans égale à leurs collaborateurs. Confondre l’entreprise libérée et la “froide tyrannie des process et des processeurs” enfin, c’est mélanger trois sujets qui n’ont aucun lien entre eux : l’entreprise bureaucratique, qui croule sous les process, en raison notamment des régulations décidées par le pouvoir politique. L’avancement technologique et la robotisation d’une entreprise qui sont des nécessités impérieuses pour dominer l’économie du futur. Et la confiance dont bénéficient les collaborateurs pour pouvoir réaliser leur(s) mission(s). Certes l’entreprise libérée implique aussi une responsabilisation très importante des salariés, qui ne conviendra sans doute pas à certains profils. Nous n'appelons pas à sa généralisation pour cette raison précise, il faut que ce soit un choix mûrement réfléchi du ou des dirigeants, en concertation avec le corps social. Mais on ne peut décemment exercer une critique aussi peu étayée à nos yeux, sur la base d’une image fausse, répandue peut-être, mais qui ne reflète pas la réalité des apports théoriques sur le sujet. Nous renvoyons d’ailleurs nos lecteurs à la passionnante enquête de Thierry Weil et Anne- Sophie Dubey, préfacée par Jean-Dominique Senard9.
Gageons pour conclure que derrière l’effet de mode lié au vote de la loi Pacte, la raison d’être va continuer de procurer un outil utile et pertinent aux entreprises qui veulent travailler sur leurs finalités. Le succès de la société à mission dépendra lui de la capacité des OTI (organisme tiers indépendants) à ne pas dénaturer l’exercice en le rendant soit trop onéreux, soit trop complexe pour la quantité de petites structures qui s’en sont emparés... Cette crainte est légitime, mais nous ne la retrouvons pas sous cette forme dans l’article qui nous a fait réagir. Enfin quand à l’entreprise libérée, elle reste une exception il est vrai, mais qui a vocation à durer tant la quête de sens et de confiance des jeunes générations est loin d’être assouvie !
Voilà pour les deux premiers points de l’article d’origine ! En fonction de vos réactions, chers lecteurs qui êtes arrivés jusqu’ici, nous déciderons ou non de répondre aux points suivants, qui souffrent parfois des mêmes biais d’analyse...
1 https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6884157486484463617
2 https://www.cadre-dirigeant-magazine.com/manager/danone-les-lecons-dune-crise-de- gouvernance/
3 https://www.vanityfair.fr/pouvoir/article/plus-fort-que-succession-la-tumultueuse-saga-de-la- passation-de-pouvoir-chez-danone
4 https://www.linkedin.com/posts/alexandre-rambaud_suite-%C3%A0-la-nomination-de-faber- %C3%A0-lissb-activity-6879109683404169216-9TPB
5 https://www.linkedin.com/pulse/%C3%A0-quoi-sert-la-raison-d%C3%AAtre- litin%C3%A9raire-3-com-depuis-2-michel/
6 https://hbr.org/2011/12/first-lets-fire-all-the-managers
7 https://mip-ms.cnam.fr/servlet/com.univ.collaboratif.utils.LectureFichiergw? ID_FICHIER=1295877018119
8 https://www.changerletravail.fr/wl-gore-lentreprise-libre-et-sans-chefs#footnote1_h2264bs
9 https://www.la-fabrique.fr/fr/publication/au-dela-de-lentreprise-liberee/
17 février 2020
Depuis que j’ai choisi de me lancer dans la stratégie et de consacrer mon temps à aider les entreprises à définir leur « raison d’être », beaucoup de gens se demandent si je n’ai pas perdu un peu la tête. « Tu es fou », semblent me dire certains avec leurs regards qui oscillent entre la surprise et l’apitoiement… Il faut avouer que la période n’est pas la plus propice économiquement parlant !
Dans mon esprit, ma cible devait être constituée en priorité des PME-ETI et des start-ups. Les start-ups, car c’est au démarrage qu’il est fondamental d’ancrer une identité forte et d’avoir formalisé des valeurs, une vision et une raison d’être, de s’être posé la question du « Pourquoi » on crée une entreprise, au delà du profit. Les PME-ETIs car lorsqu’une PME connaît une forte croissance, qu’elle expérimente une levée de fond réussie, il y a souvent ensuite une période de fusions et/ou d'acquisitions. C’est alors que se situe un risque important de voir toute la culture d’entreprise, patiemment construite (même si pas toujours formalisée…), s’effondrer. Se recentrer sur ses fondamentaux, retrouver son identité, travailler avec chaque filiale pour aligner les valeurs, les différentes visions et faire en sorte que les beaux calculs financiers ne se heurtent à la réalité humaine devrait être primordial.
Fort de cette conviction, d’une passion pour la stratégie et de connaissances théoriques solides glanées dans les grands ouvrages de management, autant que sur le terrain, je me suis lancé, en plein confinement, début avril 2020. Les premières approches s’étaient révélées tièdes, mais n’écoutant que ma petite voix intérieure, j’ai décidé de tout miser sur le conseil en stratégie. L’avenir jugera si c’était du courage, de la bravoure ou de la témérité…
Pour débuter, il me fallait une méthodologie à proposer à mes futurs clients. J’ai donc patiemment étudié ce qui était proposé par les consultants, par les agences, par les grands et petits acteurs, qui profitaient de la loi PACTE pour envahir peu à peu le marché. Confusément, je sentais depuis longtemps qu’après l’enthousiasme des débuts, la thématique de la raison d’être était en train de tourner à la farce dans de trop nombreux cas. De nouveaux acteurs quasi hebdomadaires proposant tous peu ou prou la même formule de « co-construction » (lire mon article paru dans Sociétal pour voir ce que j'en pense...), se spécialisant du jour au lendemain dans le « Purpose »…
J’ai étudié alors les résultats. J’ai interviewé des acteurs sur le terrain. J’ai réalisé une enquête, un baromètre, des articles (1, 2, 3...). J’ai été interviewé pour un portrait. J'ai même été jusqu’à créer mon émission, pour alimenter la réflexion (pas seulement la mienne, espérons le !) et confronter les points de vue, y compris les plus critiques sur le sujet.
Je tire une richesse incroyable de l’expérience. Mais aussi une grande déception, liée notamment au traitement médiatique du sujet.
Pour trop de médias, pour trop d'entreprises, pour trop d'agences, la raison d’être, cela se résume à la protection de l’environnement. Le sujet « raison d’être » souffre, depuis les origines de la loi PACTE d’un biais cognitif qu’on retrouve en permanence, même en pleine crise sanitaire : l’urgence écologique doit primer, une bonne raison d’être se doit de se concentrer avant tout sur le sujet environnemental. Qu’on se comprenne bien, loin de moi l’idée de nier l’importance des enjeux climatiques. Qu’ils fassent partie des priorités et que nous détenions tous potentiellement une petite partie de la solution au problème, sans doute. Mais à trop focaliser sur le caractère « catastrophiste » de certaines prévisions, utilisées à dessein par les adversaires de l’économie de marché et de l’entreprise en général, par ceux qui prônent la décroissance, on se retrouve face à un dilemme : la raison d’être de l’entreprise, pour cette catégorie de la population, ce serait de viser à son appauvrissement.
J’ai tendance à croire qu’il faut lutter contre cette vision pernicieuse de la raison d’être et au contraire aider les entreprises à se concentrer sur les sujets sur lesquelles elles ont le plus d’impact. C’est le rôle de la RSE, il y a d’excellents professionnels du sujet dans la plupart des entreprises et il est naturel qu’ils soient intégrés à la réflexion sur la raison d’être. Mais celle-ci ne peut aboutir que si elle permet aussi de comprendre la marque employeur avec la Direction des Ressources Humaines, l’objet social avec la Direction Juridique, la maturité de la relation avec les parties prenantes avec les directions commerciales et des achats, la culture numérique avec la direction des systèmes d’information, l’image de marque et les valeurs corporates avec les directions Marketing et Communication, le vécu terrain avec les représentants du personnel etc. Sans un travail de fond, qui ramène à l’histoire de l’organisation, à sa vision, à sa mission, on risque de reproduire les mêmes erreurs qu’on retrouve dans la communication de certaines marques, autrefois adeptes du « greenwashing » et pratiquant désormais le « purpose washing ».
Alors pourquoi un pourquoi ? A mes yeux, il y a au moins trois raisons pour lesquelles toutes les organisations devraient réfléchir à la formalisation d'une raison d’être :
- La raison principale, c’est la confiance. Nous vivons ce qui est sans doute la plus grave crise de défiance depuis les années 1930. Défiance à l’égard des entreprises et des administrations, en tant qu’employés et en tant que clients. Et défiance vis à vis des institutions et du pouvoir politique en tant que citoyens. Un travail authentique sur la raison d’être ne doit pas perdre de vue cette idée primordiale de contribuer à restaurer la confiance dans les organisations, qui pourra contribuer au mieux vivre ensemble dans cette période si polarisée. Bien entendu, ce mouvement doit être dans les deux sens et la confiance se gagne aussi en faisant confiance. Un important travail est nécessaire pour libérer les énergies bridées par les procédures et par les craintes de certains managers de perdre le contrôle. Un des exemples les plus choquants de ce que vivent nombre de salariés est dans cette vidéo. Il faut donc mettre au cœur de la démarche l’autonomie et la confiance comme des objectifs à atteindre.
- Autre justification, la raison d’être permet de donner du sens. En s’interrogeant sur son identité profonde, l’entreprise se pose les questions fondamentales sur le pourquoi et l’impact de ses activités. Elle est en mesure de faire des choix, quitte parfois à se recentrer sur ses fondamentaux. Quelles actions vont lui permettre d’être le mieux alignée avec sa justification profonde ? Une fois la raison d’être formalisée, il y a ensuite tout un travail d’alignement à réaliser, avec des objectifs précis. C’est l’occasion aussi de travailler sur une vision partagée qui ait du sens pour toutes les parties prenantes, internes et externes. Cela permettra ainsi à l’organisation de clarifier sa communication vers quelque chose de plus en plus authentique et fidèle à ses valeurs. Les besoins d’accomplissement, d’autonomie et de responsabilité des collaborateurs trouvent des réponses lors des questionnements sur le sens.
- La raison d’être va aussi être source de motivation et d’engagement. A l’heure ou le télétravail se généralise en raison des risques sanitaires, il est d’autant plus primordial de pouvoir compter sur ses collaborateurs.
- Ce qui in-fine et comme le prouvent toutes les études réalisées à ce jour (nous pouvons fournir quantité de références sur le sujet aux intéressés, cf.schéma ci-dessous pour en voir quelques unes), débouche sur un bénéfice non négligeable : donner du sens, travailler le « Purpose » ou la raison d’être, c’est garantir les profits futurs de l’entreprise. Cette motivation prosaïque et quelque peu utilitaire ne doit pas être négligée, d’autant plus dans un contexte ou l’entreprise est régulièrement attaquée par les partisans de la décroissance !
Si vous êtes convaincu par ces raisons et souhaitez en savoir plus sur la méthodologie proposée, n’hésitez-pas à me contacter ou à vous inscrire au prochain webinar gratuit sur le sujet.
Clarence MICHEL, Fondateur 3-COM et Purpose Info - clarence@3-com.fr
15 septembre 2020
Nous avons appliqué avec succès nos 3 modules :
- le module « diagnostic », pour révéler les éléments, déjà présents où non, au cœur de l’identité de la marque ;
- le module « enquête », qui permet de valider ou, le cas échéant, de retravailler les hypothèses à travers des entretiens qualitatifs et une étude quantitative sur les réseaux sociaux ;
- le module « mise en place et suivi », qui permet d’ancrer le travail dans le temps.
Couvertures du rapport de restitution du 3ème module
Revenons brièvement sur cet exercice unique et innovant, qui n’a pas d’équivalent en France à notre connaissance. Après avoir travaillé sur leur vision, sur leurs valeurs, de plus en plus d’entreprises se dotent aujourd’hui d’une raison d’être, dans la foulée du vote de la loi Pacte chère à Bruno Le Maire (et avec plus d’une décennie de retard sur le « purpose » américain, bien qu’il ait été remis au goût du jour l’année dernière par Larry Fink…). La plupart font appel à des cabinets extérieurs et certaines se targuent même d’avoir réussi à « co-construire » cette raison d’être, en impliquant employés et parties prenantes. Si l’effort est louable, il convient cependant d’analyser les résultats de ce travail. Et c’est là que le bât blesse ! Comme le démontrait déjà la partie qualitative de notre enquête sur l’identité des groupes du CAC 40 en mars dernier, trop d’organisations qui se lancent dans l’exercice veulent garder la maitrise parfaite du résultat. Ainsi la « co-construction » n’est au final qu’une chimère et les consultations de la poudre aux yeux. Les principaux travers sont facilement observables :
- des raison d’être très proches, d’une entreprise à l’autre et non différenciantes : ex. « nous agissons à tout moment pour le bien de la planète » ; « permettre la performance durable »… Toutes ces phrases conçues comme des slogans publicitaires et qui pourraient concerner aussi bien des marques de lessive que des géants de l’énergie dans leur volonté de « contribuer à un meilleur futur »…
- des directions RSE qui avaient prévu des mois à l’avance le résultat de la consultation (cf. l’exemple d’Orange) ;
- une déception croissante des différents publics, internes et externes, face au « corporate bullshit » et au « purpose washing ». C'est ce qui explique les problèmes de bon nombres d'entreprise à susciter de l'engagement et à conserver leurs collaborateurs pour des raisons extra-financières. La motivation est un équilibre subtil dont les fondations se basent sur une vision partagée et une capacité d'initiative qui fait trop souvent défaut, à nos entreprises comme à nos administrations.
Nous avons ensuite, au terme de riches entretiens et de beaucoup de débats formalisé la raison d’être, c’est à dire pourquoi la marque existe, quelle est son utilité au-delà du profit. La réponse est finalement venue à force de retravailler le concept pour qu’il soit simple et mémorable : Le Petit Pousse existe pour « rendre encore plus fort les liens familiaux ». C’est aujourd’hui une évidence, et la marque mesure sa réussite à l’aune de ce qu’elle peut apporter comme expérience à ses clients.
En complément de sa raison d’être, la marque porte aussi une vision, qui sonne plutôt comme une ambition pour l’avenir : « devenir la référence de la conservation des souvenirs d’enfance ». Le concept de la « bébéothèque™ » a vocation à devenir populaire et à se généraliser dans les années à venir.
Enfin, bien que les fondatrices se soient penchées sur la question des valeurs dès les origines de la marque, il nous a semblé opportun de retravailler l’affichage pour former un ensemble cohérent. C’est ce qui a permis de dégager 4 valeurs clés et les principes d’action qui s’y rattachent :
Qualité : Nous accordons une importance première à fabriquer des produits esthétiques, astucieux, mais aussi de qualité et durables, afin que vos trésors soient à l’abri jusqu’à la génération suivante.
Diversité : Nos produits sont conçus pour toutes les familles, quelle que soit leur histoire. Nous savons que chaque famille est unique et que chaque enfant se développe à son rythme, c’est pourquoi nous avons conçu nos produits pour qu’ils s’adaptent à vous plutôt que de vous obliger à rentrer dans des cases. Nous préférons que vous puissiez raconter son histoire à votre enfant et vous laisser libres de l’illustrer en conséquence.
Transmission : Au cœur de notre marque, il y a la volonté de permettre et faciliter le partage intergénérationnel. La transmission fait partie de notre ADN de mamans et nous sommes fières d’avoir conçu des produits intemporels qui ont un sens et que chaque famille pourra s’approprier.
Ces éléments ont été proposés à l’issue du module diagnostic, basé sur des entretiens avec les fondatrices. Ensuite, l’enjeu du module d’enquête qui a suivi, était de vérifier auprès de différents publics la validité de la démarche et des éléments en question.
Deux enquêtes simultanées ont eu lieu : quantitative d’une part, via des stories sur Instagram et Facebook et qualitative d’autre part, via un questionnaire diffusé sur Linked In et Facebook et via des entretiens en visio-conférence entre le fondateur de 3-COM et quelques partenaires clés de la marque. Ces enquêtes ont permis de révéler bon nombre d’éléments très intéressants sur la perception qu’avait le public de la marque.
Le dernier module, sans doute le plus important pour la pérennité de l’exercice s’est achevé en juillet dernier : il s’agissait de la mise en place et du suivi. En intégrant les éléments de l’identité au cœur du suivi de la performance, la marque est confiante dans sa capacité à rester fidèle à ses valeurs.
Voici le communiqué de presse publiée par Le Petit Pousse à l'issue de l'exercice.
10 juillet 2020
D’un côté, on soupçonne une discipline - la communication - d’être à l’origine de tous les maux, y compris des excès du capitalisme. De l’autre, on déplore le fait que nos entreprises, nos administrations, nos gouvernants sont totalement sourds aux messages que nous cherchons à leur faire passer. Pour la politique, qui ne sera pas l’objet de notre analyse, cela produit des votes contestataires, « populistes », pour essayer de renverser la table. Ce qui va nous intéresser ici, c’est d’analyser ce que cette dichotomie est en train de créer au travail.
Car comme le montre la très intéressante enquête de Dynata pour Ranstad, le taux de salariés qui ont l’impression d’exercer un travail inutile a plus que doublé et touche désormais 29% des salariés post-crise ! Les fameux « bullshit » jobs, selon l’expression consacrée de David Graeber. Pour les autres, seuls 16% des salariés, soit moins d’un sur cinq (!) ont l’impression d’exercer un travail « essentiel » après la période que nous avons vécu. Et dans la petite majorité qui se dégage (51%) et dont l’emploi n’est pas inutile, combien d’entre eux sont vraiment heureux et épanouis dans leur travail, ou à défaut, ont le sentiment que leur avis est pris en compte et qu’ils sont vraiment utiles à la société ? Avez-vous fait le test autour de vous ? Nous n’avons pas de chiffres officiels, mais c’est un sujet à creuser !
Quelles sont les causes de cette quête de sens et de ce manque de reconnaissance ? Elles sont multiples bien entendu, mais analysons en quelques unes ensemble. Il y a bien entendu l’organisation pyramidale et hiérarchique d’organisation ou les « vraies » décisions sont prises en haut de la chaine et ou les différents exécutants en dessous, même lorsqu’ils portent le titre de « responsables », n’ont en fait aucun pouvoir, ce qui rend leur vie de plus en plus complexe. Nous ne disons pas qu’il est réaliste de décider que toutes les entreprises devraient devenir des « entreprises libérées » au sens de Isaac Getz. Cependant, un pas vers plus d’autonomie et de responsabilité est absolument nécessaire.
Pour en revenir à l’actualité, qui ne connait pas autour de lui des personnes qui ont changé d’avis sur leur entreprise, parfois plusieurs fois, en fonction de la manière dont la crise a été gérée ? Il y a ces grands groupes qui ont mis du temps à réagir, mais qui se sont montrés fidèles à leur valeurs et qui ont mis les moyens nécessaires pour accompagner le télétravail et mettre le moins de salariés possible en chômage partiel lorsque c’était possible. Il y en a d’autres dont les premières décisions ont consisté à obliger les salariés à poser des congés, avant de les mettre au chômage partiel, parfois même en leur faisant subtilement comprendre qu’il serait bon qu’ils continuent discrètement de travailler de temps en temps pour avoir toujours un poste à l’issue de la crise… Entre ces deux extrêmes, il y a toutes les situations et toutes les réalités de secteurs qui ont été confrontés de façon totalement différentes à la crise. Meilleure préparation aux solutions digitales, culture d’entreprise plus tournée vers la confiance, les réalités de ce que chacun a vécu lors du deuxième trimestre 2020 sont donc différentes. Mais ce qui ne change pas, c’est le besoin que l’être humain a d’exprimer ce qu’il ressent. C’est le besoin de sens au travail que nous exprimons tous et qui, après plusieurs modes successives (vision, valeurs, QVT…) s’exprime aujourd’hui par le terme « raison d’être ».
Alors quelles solutions ?
C’est pourquoi nous prions les communicants et leurs dirigeants de faire preuve de courage et de ne pas hésiter à faire travailler ensemble plus régulièrement des équipes multi-disciplinaires, en leur confiant des thématiques et les responsabilités qui vont avec. La perte de sens observée est bien entendu liée aussi au cloisonnement des différents services fonctionnels et opérationnels qui nuit à l’efficacité globale de l’entreprise. A vous de réinventer vos entreprises, de les redynamiser, de tester des solutions nouvelles qui redonnent plaisir aux gens de venir travailler. Car si la QVT se limite à offrir des massages et une salle de billard, l’exercice est mort-né. Enfin, profitez de l’opportunité historique offerte par la raison d’être pour retrouver le cœur de votre mission.
« Vous vous réveillez demain matin avec assez d’argent à la banque pour prendre votre retraite. Qu’est-ce qui vous motiverait malgré tout à revenir travailler ici ? ».
« Quand vous décrivez à vos proches ce que vous faites, est-ce que vous vous sentez fier des finalités poursuivies dans votre travail ? ».
Un peu plus tard un célèbre TED du consultant Simon Sinek, visionné plus de 50 millions de fois depuis sa diffusion en 2009 a fait l’apologie du « Why », avec des exemples tels qu’Apple, les frères Wright ou Martin Luther King.
La raison d’être en France, défendue par le rapport Notat-Senard (2018) qui précède la loi PACTE est la descendante de ce concept et exprime l’idée qu’une entreprise peut si elle le souhaite, dévoiler une intentionnalité qui dépasse le profit. Dans l’esprit de ses promoteurs, la raison d’être est généralement sociétale et/ou environnementale. L’entreprise doit contribuer au bien commun. Que ce soit pour faire face au défi climatique, pour éliminer la pollution, pour préserver la biodiversité, les promoteurs du concept sont nombreux à croire que l’entreprise doit jouer un rôle dans la préservation de l’environnement. Si nous ne nions pas l’importance de limiter notre impact, tout le travail réalisé par 3-COM indique que ces enjeux, certes plébiscités par l’opinion publique ne constituent pas forcément l’affichage le plus authentique pour un grand nombre de sociétés… L’essentiel ici, pour devenir une entreprise qui réussit dans la durée, c’est de trouver la formulation qui va correspondre exactement aux finalités des créateurs de l’entreprise. Quelque chose qui est de nature à leur survivre et qui complète les valeurs de l’entreprise. Lorsqu’on y ajoute les grands objectifs audacieux, on obtient une vision. L’ensemble de ces éléments constitue l’identité d’une entreprise, le cœur de sa culture et tout bon communicant se doit de se référer à cette identité pour orienter son travail.
Gestion Covid-19 Premières observations et meilleures pratiques (CAC 40)
2 juin 2020
Il y a un peu plus de deux mois, nous faisions paraître les résultats de notre grande enquête sur l’identité des groupes du CAC 40. Issue de plusieurs semaines d’analyse des éléments affichés, nous avions ainsi une bonne idée du nombre de groupes ayant eu une réflexion sur leur identité et affichant clairement une raison d’être, une vision ou des valeurs.
Quelques jours plus tard, devant l’actualité, nous décidions de mettre en avant un baromètre de la gestion de la crise par ces mêmes groupes sur le plan de la communication externe. Nous avons fait évoluer cet outil à deux reprises, en fonction des éléments nouveaux qui étaient portés à la connaissance du public.
Aujourd'hui, il nous paraissait important, suite à la parution de plusieurs travaux sur ces sujets, de refaire un point sur les bonnes pratiques. Nous avons noté récemment des analyses que nous voulions porter à votre attention :
- les résultats de notre diagnostic Covid-19, avec beaucoup d’informations très intéressantes sur la façon dont le télétravail est perçu, sur l’adoption des nouveaux outils, sur ce que les Français aimeraient conserver à l’issue de la crise… Allez lire, c’est passionnant.
- les données mensuelles du baromètre Wassati4GlobalCrisis, qui permettent de suivre, grâce aux signatures de pétitions, l’évolution des préoccupations des Français « engagés »… Et tout particulièrement la hausse extraordinaire de la préoccupation « Santé » , depuis le début de la pandémie, mais aussi la résurgence de la « justice économique » :
- Et bien sûr l’excellente étude d’APCO Worldwide sur la communication des dirigeants du CAC 40, merci @Fabrice Pelosi pour le lien.
Un répertoire de bonnes pratiques
Voici donc ce que nous proposons de retenir, une sorte de répertoire des meilleures pratiques à l'attention des dirigeants d'entreprises et d'organisations, en commençant par l'interne. Il y a ceux qui ont très rapidement réagi et qui ont su capitaliser sur une organisation relativement centralisée pour donner l’image de groupes responsables et réactifs. C’est le cas de L’Oréal par exemple, avec une communication rapide et maitrisée, qui focalisait dès le 18 mars sur son plan Européen de solidarité et qui l'a renforcé ensuite ou de Pernod Ricard mettant à disposition des stocks d'alcool pour produire du gel hydro-alcoolique, une nouvelle reprise dans toute la presse...
Les règles de base de la communication de crise exigent une communication rapide, régulière, rassurante et la plus sincère possible, que ce soit en interne comme en externe... Il est aussi conseillé de jouer l'humilité, mais sans pour autant se priver d'utiliser tous les outils de la communication pour faire savoir ce qui est fait de façon factuelle.
Exemples de bonnes pratiques internes
Les mesures sanitaires sont un pré-requis légal et éthique incontestable. Il semble que Veolia et Saint-Gobain aient communiqué sur les efforts particuliers mis en œuvre pour protéger leur personnel. D'autre entreprises comme PSA ont soufferts de bad buzz sur le manque de protection dans certaines usines. Mais lorsqu'elles sont possibles, voici des pratiques qui ont permis à certains groupes du CAC 40 de se distinguer. On peut noter par exemple :
- L'absence de recours au chômage partiel (Crédit Agricole).
- Pas d'obligation de poser des congés.
- Etre "flexible" suivant les cas individuels sur le retour au travail "présentiel".
- Prendre régulièrement la température via des baromètres, comme ceux offerts par 3-COM.
- Accompagnement psychologique pour les salariés fragiles.
- Réduction des salaires des dirigeants, qui montrent l'exemple (L'Oréal, LVMH, Sodexo, Carrefour, Saint-Gobain, Legrand, Michelin, Kering, Renault, PSA, Schneider, Essilor...).
- Annulation ou baisse des dividendes sur les résultats 2019, en prévision des dommages de la crise sur les résultats 2020.
Exemples de bonnes pratiques externes
Une fois les publics internes informés, les groupes ont le devoir de communiquer pour rassurer leurs autres parties prenantes et en premier lieu leurs clients. Voici quelques exemples de bonnes pratiques que nous avons pu noter pendant la crise :
- Mise à disposition de locaux pour le personnel soignant (Accor, Unibail Rodamco Westfield).
Mise à disposition de matériel (Airbus, Atos, ST Microelectronics, Groupe Renault, Air Liquide...).
- Des dons financiers, pour les soignants, pour la recherche (Carrefour, Axa, Bouygues, Danone, Engie, Hermès, Sodexo, Essilor, Dassault, Sanofi...).
- Des dons en nature (Carrefour, LVMH, Pernod Ricard, PSA, Sodexo, Hermès, Kering, Total, BNP Paribas, Technip FMC, Thales, Kering, Société Générale, Safran, Michelin., VINCI..).
Voici quelques exemples, vous pouvez consulter notre baromètre pour en trouver d'autres...
Annexes
Voici quelques liens vers d'autres articles que nous avons jugé intéressants :
La grande disparité des réponses des multinationales du CAC 40 à la crise du COVID-19
Les entreprises devront contribuer plus au bien-être collectif dans le monde d’après
Les Français attendent plus des marques
Révélation des résultats de la consultation citoyenne “Inventons le monde d’après”
Les 4 types de futurs potentiels post-crise
Sur les meilleures pratiques en temps d’incertitude, par Cision
Sur l’infantilisation des collaborateurs
Sur les actions de Michelin un post intéressant
Les entreprises face au Coronavirus, l'exemple de Vivendi
LA COMMUNICATION DEMAIN - PIERRE AUBERGER (11)
Et un lien pour comparer avec le monde d'avant (et se dire que tout n'a peut-être pas tant changé au final ?) : La France en quête - Une grande enquête sur l’état de la vie démocratique en France par Destin Commun.
Ajout au 4 juin, cette enquête intéressante auprès d'une trentaine de dirigeants sur leurs préoccupations : https://www.linkedin.com/pulse/episode-1-comment-les-dirigeants-se-sont-engag%25C3%25A9s-dans-bousson/?trackingId=DM0DcWfTQTS9Ah1o9tiAtw%3D%3D
20 mars 2020
Un système de notation a été élaboré en en fonction des critères suivants :
- authenticité apparente de la démarche ;
- originalité des propositions retenues ;
- cohérence d’affichage entre les sources disponibles.
Nous avons choisis de nous attacher principalement aux données suivantes :
- La raison d’être et / où la mission de l’entreprise, le fameux « Purpose » ;
- Les valeurs d’entreprise, une notion peut-être un peu passée de mode, mais qui reste à nos yeux essentielle.
- La vision, parfois dénommée ambition, qui reste à nos yeux un des leviers déterminants et les plus puissants pour orienter une entreprise vers ses finalités à long terme.
Nous avons réunis ces éléments dans une base de données compilée à partir des sites internet des groupes sélectionnés, ainsi que de brochures où articles de presse disponibles en ligne.
Nous avons ensuite sollicité ces quarante grands groupes afin de leur donner l’opportunité de vérifier, s’ils le souhaitaient, les éléments que nous avions réunis (raison d’être et/où mission, valeurs, vision et/où ambition) et de commenter les résultats de l’étude.
Bien qu’ils aient largement les moyens de travailler un positionnement clair, qui permette de comprendre qui ils sont et où ils vont, permettons-nous pour commencer de lancer un pavé dans la mare : nous n’avons pas l’impression que cet exercice ait été pris suffisamment au sérieux par bon nombre de ces grands groupes… Certes, l’exercice est d’autant plus complexe que ces organisations rassemblent un tel nombre d’entreprises, qu’il est extrêmement délicat de trouver un fil conducteur, des valeurs communes, une vision ou une raison d’être ! Comment la même communication, qui se doit d’être assez brève, peut-elle donner du sens de la même façon à des employés très qualifiés dans des bureaux en région Parisienne, ou à des ouvriers dans la France périphérique ? Bien que nous ayons beaucoup réfléchi à toutes ces questions, nous n’avons bien entendu pas toutes les réponses à ces questions fondamentales.
Commençons par ceux que nous avons jugé être les « bons élèves » de cette étude 2020 : L’Oréal fait figure de leader dans ce premier classement, avec un affichage qui nous est apparu à la fois clair et complet. Nous verrons un peu plus tard (partie 7), qu’après un entretien avec leur direction de la communication, cette impression s’est confirmée. Juste derrière L’Oréal, six entreprises affichent fièrement leur identité : Orange, qui vient d’annoncer la fin du processus de formalisation d’une raison d’être en décembre 2019, BNP Paribas, dans le même cas en janvier 2020, Essilor, Michelin, Pernod Ricard Renault et Unibail, qui semblent avoir compris les enjeux et ont accompli les démarches nécessaires pour se doter d’un positionnement que nous avons trouvé clair et compréhensible.
Le Classement 3-COM de l’identité des groupes du CAC 40 :
Travailler sur son identité est un exercice qui pourra parfois être jugé artificiel. La mode actuelle autour de la « raison d’être » fera dire à certains que ceux qui s’y prêtent ne sont que dans de la « communication »… Pourtant, si nous comprenons les causes de ce mépris, il nous semble qu’il est au contraire primordial de donner du sens afin d’obtenir de l’engagement, une des clés de la réussite d’une entreprise. Simplement, comprenons bien l’exercice : pour 3-COM, une entreprise qui réfléchit et formalise ce qu’elle estime être son rôle et sa contribution à la société doit avant tout être AUTHENTIQUE. Nul besoin de convoquer les thèmes les plus en vogues et conventionnels (généralement liés à la protection de la planète), surtout si ce n’est pas accompagné d’actions concrètes et reconnues comme centrales par les parties prenantes. L’exercice prend alors tout son sens et permet de fédérer les publics internes et externes, de parler à ses collaborateurs, à ses clients, à ses partenaires, tout en se différenciant.
Tout en bas de notre classement, nous avons été surpris de trouver deux fleurons aux activités bien différentes, mais qui partageaient la dernière place : Arcelor Mittal et Hermès. Ces deux groupes ne semblent pas s’être vraiment préoccupés de communiquer sur leur raison d’être, sur leurs valeurs, sur leur vision. Est-ce un oubli ? Une volonté assumée de la direction ? Comment les employés et les parties prenantes ressentent-ils (où non) ce manque ?Les missions et / où raisons d’être affichées par les groupes du CAC 40
Zoom sur les entretiens qualitatifs
Nous avons pu nous entretenir avec la direction de communication du groupe au sujet de notre étude et de la formalisation de l’identité du groupe L’Oréal. Nos interlocutrices nous ont confirmé les données trouvées et affichées plus haut. La formalisation d’une raison d’être est un sujet en cours, qui mobilise de nombreuses instances du Groupe ainsi que ses salariés, afin de « passer de l’affichage à l’engagement ». Le Groupe œuvre constamment à communiquer de façon cohérente en interne et en externe, de véhiculer les mêmes messages, y compris sur les réseaux sociaux. La formalisation de l’identité du groupe remonte à 2010, sous l’impulsion de Jean-Paul Agon, alors Directeur Général et qui prendra la succession de Lindsay Owen-Jones à la Présidence l’année suivante. La réflexion est alors conçue pour s’inscrire dans la durée, les actions doivent être fidèles à des valeurs et à des principes éthiques très exigeants, pleinement vécus par toute l'entreprise et son écosystème. Pour ce faire, L’Oréal, dont le métier est la beauté a l’ambition de valoriser l’humain et sa créativité. Le groupe introduit des instruments de mesure de sa performance non économique, donne l’opportunité aux collaborateurs de s’impliquer en signalant un manquement à l’éthique. Il y a un questionnaire annuel qui permet d’évaluer la cohérence des valeurs, de la vision et l’acceptation de la stratégie par les collaborateurs. C’est un véritable outil de travail pour améliorer le management. La stratégie actuelle du groupe vise à l’universalisation, via une beauté « sur mesure », adaptable au monde entier. Cela se retrouve dans la mission : « beauty for all ».
Depuis 2013, le développement durable a pris une place fondamentale dans les activités du groupe, avec les objectifs 2020, qui sont à l’heure actuelle évalués, avant la mise en place des prochains objectifs, qui préparent les prochains objectifs à l’horizon 2030. Un autre mot clef semble être la révolution digitale, qui constitue un vecteur de performance, mais aussi de proximité avec la révolution du « beauty tech », de la beauté ‘augmentée’ rendue possible grâce aux nouvelles technologies.
Ce qui ressort de cet entretien passionnant, c’est qu’en capitalisant sur les valeurs d’origine à 50% et à 50% sur la capacité du groupe à se réinventer, on a une organisation qui n’est clairement pas dans le #purposewashing, qui assume son métier, sa spécificité et son identité, tout en alliant pleinement performance économique et performance extra financière.
Orange :
Deuxième de notre classement, le groupe Orange donne toutes les apparences de sérieux quand on s’attaque à son identité. Une raison d’être clairement affirmée, qui a été révélé mi décembre à l’issue d’un processus de plusieurs mois impliquant l’expertise du cabinet WeMean et des solutions Toguna. « Nous sommes l’acteur de confiance qui donne à chacune et à chacun les clés d’un monde numérique responsable ». Nous avons eu la chance d’avoir un entretien passionnant avec Sébastien Crozier, président de la CFE-CGC au sein du groupe et qui n’y a pas été de main morte sur ce qu’il nomme un « simulacre d’interrogation des individus ». Selon M. Crozier, la notion de raison d’être n’est pas des plus pertinentes pour un groupe constitué d’activités aussi hétérogènes qu’Orange. Comment comparer la mission d’un opérateur régalien, qui a en charge les infrastructures comme c’est le cas en France, avec la situation dans d’autres pays ou il y a eu soit rachat, soit création par acquisition de licences ? Comment réconcilier la recherche du profit souhaitée par les actionnaires du groupe et le système de solidarité qui a pu prévaloir dans l’histoire du groupe avant sa privatisation ? Sur le processus de formalisation de la raison d’être, les critiques de M. Crozier sont claires et précises : il n’y a pas eu la moindre transparence, pas d’implication des réprésentant du personnel ou d’aucun acteur social. M. Crozier ne remet pas en cause les outils utilisés par Toguna, mais bien l’absence d’un vote démocratique, ou tout du moins d’un partage des données qui étaient entrées par les salariés. Le processus avait pourtant démarré intelligemment, mais ce fut une boite noire intégrale ensuite.
Sur les résultats enfin, M. Crozier déplore que ce qui fait partie intégrante selon lui de la raison d’être se son organisation ait été totalement évacué : la question de l’emploi. Il n’est nul part fait mention que l’opérateur jour un rôle en terme d’aménagement du territoire...
Et le plus grave enfin, c’est que la réponse est similaire à la stratégie définie par la direction de la RSE en 2016, lors du lancement de la Fondation.
M. Crozier finit en faisant un parallèle avec le procès de Didier Lombard, ancien dirigeant du groupe au moment ou celui-ci a connu une vague de suicide. La nouvelle direction avait alors réagit de la meilleur des manières, en parallèle des mesures d’urgence nécessaires : elle avait pris le temps d’écouter les salariés, de co-construire avec les représentants du personnel un questionnaire de 170 question et donné accès ensuite à tous les résultats, tous les verbatims étaient accessibles. C’est ce qu’il a manqué dans l’exercice de 2019, très médiatique.
BNP Paribas
Nous avons obtenu une réponse du groupe BNP Paribas à nos sollicitations par email que nous reproduisons ici.
Validation du résultat des recherches 3-COM :
- Les éléments de votre rapport nous semblent globalement exacts. Toutefois, notre raison
d'être n'est pas encore publique et sera communiquée dans les prochaines semaines(*). Elle sera proche de ce qui est d'ores-et-déjà présent sur notre site corporate et que vous avez déjà bien identifié.
Commentaires sur la formalisation de votre raison d’être ? :
- Notre raison d'être reposera principalement sur la synthèse de trois textes fondateurs :
* un travail sur notre mission mené en 2015-2016 par 500 cadres-dirigeants du Groupe
* l'élaboration du code de conduite mené en 2017-2018
* l'élaboration du Manifeste de l'Engagement d'Entreprise mené en 2017-2018.
Le texte final de notre raison d'être a été élaboré sous l'égide du Comité exécutif et validé par le CGEN (Comité de Gouvernance, d'Éthique et des Nominations).
Commentaires sur la façon dont ces éléments participent (ou non) au pilotage de la performance du groupe ? :
- Nous nous sommes également dotés d’indicateurs de succès spécifiques qui font partie de
notre projet d’entreprise à horizon 2020 au même titre que les objectifs financiers. Une part de ces indicateurs, portent notamment sur la contribution à la réalisation des Objectifs de Développement Durable de l'ONU à travers l’avancement de nos ambitions en termes de gender equality ou de financement de la transition énergétique. Ces indicateurs sont même intégrés dans le calcul des rémunérations différées des cadres dirigeants de notre groupe, soit 7 000 personnes, où ils pèsent pour 20% dans les conditions d’attribution.
- Nous avons recours aussi bien à des démarches top-down qu’à des démarches bottom-up. Ainsi, chez BNP Paribas, chacun doit pouvoir s’exprimer sur son travail et ses conditions d’exercice professionnel. Dans ce cadre, les collaborateurs sont invités chaque année à répondre à l'enquête Global People Survey (GPS). Ils peuvent ainsi exprimer leur avis sur leurs conditions de travail, leur rémunération, les relations hiérarchiques, les processus de travail, leur avenir professionnel et même sur l'évolution de l’entreprise notamment sur son niveau d’engagement et de prise en compte des enjeux environnementaux, territoriaux et sociaux.
- Par ailleurs, depuis 2018, afin de prendre en compte au mieux les a"entes de la société civile dans l’évolution de sa stratégie, BNP Paribas s’est doté d’un outil d’aide à la décision pour guider ses actions et anticiper les enjeux de demain : le Baromètre de l’Engagement d’entreprise. La première étude a été conduite en partenariat avec Ipsos auprès du grand public et d’un public averti sensible aux thématiques d’engagement, en France, en Belgique, en Italie et en Allemagne. Ses résultats ont été communiqués en 2019.
(*) Notons que M. Bonnafé, Président de BNP-Paribas a depuis fait l’annonce de ce"e raison d’être, que l’on retrouve ici : https://group.bnpparibas/decouvrez-le-groupe/raison-etre
Amundi (groupe Crédit Agricole) :
Nous avons obtenu un entretien avec M. Stanislas Po"ier, à la tête du Développement Durable d’Amundi afin d’étudier comment la problématique de l’identité était gérée entre un grand groupe comme le Crédit Agricole et ses filiales. Monsieur Po"ier nous a confirmé que tous les sujets liés à la RSE et au Développement Durable au sens large étaient maintenant appropriés dans les réflexions stratégiques des conseils d’administration autour de ces questions. Voici un rapide compte-rendu des principaux éléments que nous avons retenus de cet échange très instructif :
- Sur l’articulation entre Amundi et le Crédit Agricole :
« Amundi appartient à 100% au Crédit Agricole. Il y a des obligations d’indépendance vis à vis des actionnaires, mais Amundi s’inscrit dans le projet de groupe du Crédit Agricole. La société n’a pas réfléchi à une raison d’être particulière, mais les dirigeants regardent de quelle manière la raison d’être du groupe et son projet sociétal peuvent être mis en œuvre dans le métier d’Amundi. »
- Sur ce que fait Amundi pour me"re en accord l’affichage de l’identité du groupe avec ses
actions :
« Notre plan à 3 ans annoncé à l’automne 2018 nous engage d’ici 2021, à ce que les éléments extra financiers de l’ESG soient systématiquement pris en compte, quelques soient les classes d’actifs. Nous avons aussi développés des solutions thématiques, sur le climat, sur le social etc. Ces solutions ont été développés à l’international, notamment en Italie. Ces mesures me"aient en avant l’environnement avec une priorité climatique, mais pas exclusivement, étant donné que nous avons élaboré des méthodes de calcul de notre impact environnemental au sens large. Etant donné qu’il est impossible de se concentrer sur le climat en oubliant la question sociale, notamment de quelle manière les entreprises contribuent ou pas à la cohésion sociale. Un des marqueurs que nous pouvons analyser, sur lequel les entreprises ont la main est la politique salariale, les différences de rémunération, la politique de rémunération des fournisseurs etc. Ces sujets sont clairement inscrits dans notre politique telle qu’exposée à nos parties prenantes. Lorsque nous rencontrons les acteurs dans lesquels le groupe a des participations, nous expliquons clairement que nous voulons que ces points (l’environnement et le sociétal) soient partagés et que nous attendons un engagement très précis sur les points en question. L’idée est d’avoir une certaine transparence et de regarder comment les entreprises communiquent sur leurs engagements et comment les sujets liés à l’environnement et au sociétal progressent. Nous
étudions donc avec précision les éléments témoignant de la prise en compte de la transition énergétique par exemple. »
- Sur la raison d’être :
« Nous avons décliné la raison d’être du groupe Crédit Agricole : « être utile chaque jour à nos clients et à l’ensemble de la société » via des piliers comme l’inclusion sociale et géographique.
Le groupe a d’ailleurs décidé de confier le pilotage du project sociétal à Yves Perrier, le Directeur Général d’Amundi. Nous avons donc un intérêt d’autant plus marqué pour vérifier qu’il y ait des résultats concrets à cette démarche. »
VINCI :
La direction de la Communication du groupe n’ayant pas donné suite, nous avons contacté M. Miloud Hakimi, administrateur représentant des salariés, qui a bien voulu nous accorder un entretien téléphonique. M. Hakimi nous explique que le sujet de la raison d’être est pris à bras le corps par le conseil d’administration du groupe, par l’intermédiaire de Xavier Huillard, PDG de VINCI. Celui-ci est en effet intéressé aux résultats du groupe sur des sujets précis, qui déterminent, en plus des performances financières, la partie variable de son salaire.
Les autres sujets mis en avant comme des priorités sont :
- L’égalité hommes / femmes, au cœur de l’ambition du groupe avec la nomination de Jocelyne Vassoille comme directrice des ressources humaines pour succéder à Frank Mougin, qui sera la première à rentrer au Comité Executif.
- La prévention et la sécurité après des résultats décevants en la matière en 2019
- La conformité.
La démarche en cours sur la définition de la raison d’être est accompagnée par un cabinet, avec l’implication de certaines organisations syndicales « coopératives » comme la CFE-CGC. C’est un mouvement long car le groupe est vaste et chaque pôle a ses spécificités. Il est piloté par la direction de la Communication avec le soutien de la direction des ressources humaines. Nous n’en serons malheureusement pas beaucoup plus.
Pour vous procurer l'enquête, merci d'en faire la demande à : contact@3-com.info
6 janvier 2020
- Toujours garder en tête que l’identité de l’entreprise est pré-existante à la démarche dont le but est de la RÉVÉLER (sauf dans le cas des start ups bien entendu). Ces éléments n’ont pas pour but d’être révisés tous les 2/3 ans comme la stratégie : on vise le long terme.
- Choisir très tôt si on implique les parties prenantes internes et/ou externes est primordial. Mais si on décide de les impliquer, la TRANSPARENCE de la démarche va en grande partie assurer sa légitimité, par exemple en associant les représentants du personnel.
- Ne pas hésiter à poser les questions qui fâchent: cet exercice est aussi une opportunité de transformer l’entreprise, de la réinventer, d’identifier les points de blocages, tout en assurant que soient connus et reconnus les points qui la différencie.
- Ne pas systématiquement tout ramener à l’environnement et au développement durable sous prétexte que ce sont les sujets à la mode. Si les entreprises peuvent bien entendu agir à leur niveau et prendre leur part aux efforts nécessaires pour la préservation de la planète, il est inutile et même contre productif d’afficher des objectifs irresponsables et irréalisables, qui génèrent de la frustration. C’est un des problèmes de la RSE que la société à mission permet de contourner efficacement (3).
- De même éviter les leçons de morale. L’identité existante n’est pas toujours un modèle de vertu. Certaines entreprises sont à la fois des réussites (humaines, techniques, financières etc...) tout en ayant une culture d’entreprise très dure. Si on considère que l’objet de la raison d’être est de faire le « Bien », on court à l’échec.
- Il ne suffit pas de réussir l’exercice de la raison d’être et de l’identité : il faut ensuite que le dirigeant incarne ce qui a été révélé, voire que la performance de l’entreprise soit aussi mesurée à l’aune de critères liés à son identité intrinsèque (3-COM a développé une méthode originale et efficiente pour résoudre ces difficultés). Et ces questions doivent être pensées pour le temps long et conçues pour résister à un changement de dirigeant.
- Une fois que la raison d’être et la vision de l’entreprise sont partagées par toutes et par tous dans l’entreprise, l’erreur la plus susceptible de freiner le développement de celle-ci est de conserver un contrôle trop tatillon avec des managers qui ne soient pas de vrais leaders. C’est à travers la confiance qu’on développe la croissance durable et les entreprises libérées l’ont maintes fois démontré (4).
Notes :
- https://www.strategies.fr/actualites/agences/4038541W/phileas-se-renomme-why.html
- https://www.orange.com/fr/Press-Room/communiques/communiques-2019/Orange-devoile-sa-raison-d-etre-co-construite
- https://www.latribune.fr/opinions/tribunes/la-societe-a-mission-ce-n-est-pas-de-la-rse-835982.html
- https://www.manager-go.com/organisation-entreprise/entreprise-liberee.htm